In Blogg

Ända sedan Google publicerade sin rapport från Projekt Aristoteles, som synliggjorde den starkaste faktorn för att ett team ska bli högpresterande, har begreppet psykologisk trygghet stått högt på agendan för alla som arbetar med organisationsutveckling och high performance teams. Detta och nästkommande blogginlägg kommer att handla just om psykologisk trygghet och vad det betyder för såväl medarbetare som för verksamheten.

Men vad är egentligen psykologisk trygghet och hur påverkar den oss som individer och våra organisationer?

Amy Edmundssons forskning är betydande

För att besvara dessa frågor har jag använt mig av Amy Edmundssons, professor i psykologi vid Harvard University, forskning.

Amy Edmundsson var bland de första att studera fenomenet psykologisk trygghet och beteenden för inlärning i olika grupper. I det arbetet fann hon något som väckte hennes intresse och gjorde henne förundrad. När hon studerade misstag som begicks i vården visade det sig att det inte var de dysfunktionella teamen som gjorde flest misstag utan de teamen med bäst samarbete.

I början förstod Edmundsson inte hur detta kunde hänga samman. Efter ett tag blev det dock tydligt för henne att välfungerande team inte gjorde fler misstag men att de däremot öppet vågade prata om och rapportera de misstag som begåtts för att kunna lära sig och utveckla verksamheten. Hennes forskning har tydligt visat att psykologisk trygghet inte bara förbättrar enskilda teams förmåga att prestera utan hela organisationer.

Psykologisk trygghet – inte alltid det man tror

Idag, ungefär tio år efter att Amy Edmundsson första gången skrev om begreppet psykologisk trygghet, finns det fortfarande en felaktig bild av vad begreppet innebär. Många får bilden av en organisation där vi alla är snälla mot varandra och tryggt sitter runt lägerelden och sjunger Kumbaya men det är inte alls det som avses med psykologisk trygghet.

Psykologisk trygghet handlar om direkthet att våga vara rak och ärlig i sin kommunikation samt att våga vara öppen med de misstag vi begår. Psykologisk trygghet betyder därtill ett tydligt driv för att förverkliga vår gemensamma vision, att vi vågar ta risker och fatta beslut och vågar erkänna när vi fallerat och då vågar be om hjälp.

Ovanligt med psykologisk trygghet

Psykologisk trygghet är inte det “normala” I en organisation utan det är ytters ovanligt med organisationer eller företag som har verklig psykologisk trygghet. Det som gör det svårt är att våra mänskliga instinkter ofta får oss att agera på ett sätt som inte skapar psykologisk trygghet.

Våra instinkter får oss att agera

Det är en mänsklig instinkt att vilja framstå i god dager och verka kunnig och kompetent speciellt inför sina överordnade. Detta gör att instinkten att hålla med våra chefer är stor även om deras syn på verkligheten inte stämmer. Dessa instinkter och drivkrafter blir ännu starkare i hierarkier vilket gör att vi i ännu större utsträckning vill framstå i god dager inför våra chefer. Sättet vi gör det på är att vi blir tysta om vi inte är absolut säkra på att det vi ska säga är rätt och kommer få oss att framstå i god dager.

Våga misslyckas!

Att lära sig och att utvecklas är bra men oftast vill vi inte misslyckas inför andra och då framför allt inte inför våra chefer. Jag som individ fångas i dilemmat att jag vill utvecklas men jag vill inte misslyckas. Detta leder till att de flesta blir bekväma och inte utmanar sig själva och framför allt inte i sammanhang där det inte är stor sannolikhet att jag kommer lyckas och framstå som framgångsrik.

Priset för denna strategi att undvika det obehagliga och osäkra är att:

  1. Min effektivitet och förmåga att ta mig an nya utmaningar minskar
  2. Min livfullhet minskar
  3. Mitt självbestämmande kommer att upphöra eftersom jag inte längre har förmåga att möta de utmaningar världen ställer på mig

Avsaknad av psykologsk trygghet får konsekvenser

När vi saknar psykologisk trygghet kan det få stora negativa konsekvenser. Ett bra exempel är storbanken Wells Fargo, men vi skulle lika gärna kunna välja en av våra egna banker. Wells Fargo är en väldigt kundorienterad bank. För ett antal år sedan bestämde sig ledningen för strategin att sälja mer produkter till existerande kunder framför att skaffa nya. Detta byggde på hypotesen att motståndet är mindre och sannolikheten att lyckas är större.

Den stora utmaningen kom när denna hypotes mötte verkligheten att deras kunder inte hade de finansiella tillgångar som krävdes för att uppnå de uppsatta tillväxt- och lönsamhetsmålen. När säljarna ute i verksamheten började synliggöra hur verkligheten såg ut möttes man inte av nyfikenhet utan bara av ett ännu högre tryck att förverkliga strategin och uppnå de väl tilltagna målen.

De första signalerna och ifrågasättandet kring hypotesen och strategin kom från organisationens krav att ”detta måste du göra annars förlorar du jobbet.

Dåligt ledarskap leder till otrygghet

De väldigt tuffa målen i kombination med ett krävande chefskap som låg väldigt nära och markerade starkt när resultaten inte infriades är en väldigt bra kombination för att skapa ett klimat av låg psykologisk trygghet.

Att sätta extraordinära mål kräver att du är villig att utforska och acceptera hur verkligheten faktiskt ser ut och att stegvis hela tiden anpassa och utveckla dina strategier efter de blockeringar och trögheter du stöter på. Om du inte gör det spelar du ett farligt spel.

Det farligaste du kan göra är att sätta tuffa mål och sen stänga öron och ögon för hur verkligheten faktiskt ser ut och bara köra på och kräva att strategierna följs.

Det som hände i Wells Fargo var att medarbetarna började agera oetiskt, de hittade på kunder som inte fanns, de lurade sina kunder för att förbättra sina resultat, bland annat genom att säga ”att om du köper denna produkt måste du även köpa denna”.

I Wells Fargo, som i alla andra sammanhang, kommer sanningen fram förr eller senare. Att Wells Fargo var den lysande stjärnan bland bankerna visade sig vara en illusion och de var inte alls lika framgångsrika som man hade kunnat tro. Över en natt var förtroendet och tilliten till banken borta precis som dess tidigare lysande resultat var ett minne blott.

Många lärdomar

Av detta kan vi lära oss att när våra styr- och belöningssystem genererar fel sorts beteenden måste vi våga förändra hur vi följer upp och styr.

Anledningen till att det kunde fortsätta så länge hos Wells Fargo var att medarbetarna inte kände att det var säkert och tryggt för att ifrågasätta och försöka få tillstånd en förändring. Det som verkade som en utmärkt teori och hypotes fungerade inte när den skulle implementeras i verkligheterna men det fick aldrig ledningen veta då man inte var intresserad av den typ av data som pekade på brister utan i stället hade låst sig för analysen att medarbetarna är lata och att de inte försöker tillräckligt hårt, därför måste vi pressa dem ännu hårdare.

Vad händer när man har lyckats skapa psykologisk trygghet?

I filmbranschen har det visat sig vara extremt svårt att vara framgångsrik över tid eftersom de flesta som verkar i den bara har en eller ett par “gånger” på sig för att de ska framstå som lyckade. Filmbolaget Pixars har med sina 17 år med såväl finansiella som kritikersuccéer nått en framgång som nästan är för bra för att vara sann.

Vad är hemligheten bakom Pixar?

Ledningen har under hela företagets existens outtröttligt jobbat på att skapa en “feedback-kultur” som bygger på att alla medarbetare ska vara raka och ärliga kring det som inte fungerar och kring det som kan bli bättre. De har skapat en kultur som kontinuerligt utforskar det möjliga genom att våga se och acceptera blockeringar och trögheter för att hela tiden bli bättre och förverkliga det extraordinära.

I jobbet med att skapa denna kultur har man fokuserat dels på faktiska beteenden, dels på struktur och design som underlättar för medarbetarna att bete sig på det önskvärda sättet.

Pixars ledning visade sårbarhet

Pixar har gjort detta genom att ledningen vågat gå före och visa vägen genom att synliggöra sin egen mänsklighet och sitt mod genom att erkänna sina egna misstag. En organisation kommer aldrig att gå längre än dess ledning vågar.

Vi måste acceptera att vi är människor och människor gör misstag. Genom att våga vara ödmjuka och nyfikna inför dessa misstag skapade Pixars ledning en stark kultur där medarbetare likväl som ledning hela tiden vågar utforska det möjliga och förverkliga det extraordinära.

Vi på Me Maximilian har över 25 års erfarenhet av att hjälpa våra kunder att utforska det möjliga för att nå extraordinära resultat.  Att skapa psykologisk trygghet är en av nycklarna till att nå full potential i din verksamhet. Hör av dig till oss så kan vi berätta mer om vad vi kan stötta din organisation med för att nå era högt uppsatta mål.

 

 

 

Senaste inläggen

Kommentera

Denna webbplats använder Akismet för att minska skräppost. Lär dig hur din kommentardata bearbetas.

Skriva din sökfras här och tryck enter